Inlägg i kategorin Ledarskapskultur

Igår lyssnade jag till Ulf Petrusson, föreståndare för Center for Intellectual Property, CIP, vid Göteborgs universitet och Chalmers som föreläste om företagsbyggande i en kunskapsbaserad ekonomi.

I kunskapsekonomin fungerar kunskap både som input och output. För industrin innebär detta ett paradigmskifte där man går från att tänka ”produkt” till ”kunskap”. Hans Persson från Volvo Technology sa till exempel i en av våra regionala dialoger i höstas att år 2020 ska Volvo tjäna pengar 50/50 på mjuka/hårda produkter.

I kunskapsekonomin drivs utvecklingen mer av nätverk än av enskilda aktörer. Mobiltelefonen består till exempel av tiotusentals olika patent som korslicensieras mellan de olika tillverkarna.

Det här ställer krav på att varje enskild aktör får full koll på vilka kunskapstillgångar man har och hur man bäst utnyttjar dem. Särskilt viktigt är det för de organisationer som har en portfölj av upparbetad kunskap, till exempel universiteten. Ulf Petrusson menar att intellektuella tillgångar är lika viktiga att sköta om som anläggningstillgångar. Men hur många av de svenska lärosätena har egentligen koll på vilka intellektuella tillgångar man har?

Genom att kartlägga och visualisera sina kunskapstillgångar blir det lättare att dela kunskapen i projekt med andra aktörer och skapa hävstång i resultaten. Storföretagen har kunskap om hur man gör detta men inte universiteten. Göteborgs universitet och Chalmers har därför startat ett pilotprojekt kring Intellectual Asset Management som ska kartlägga tillgångarna i några forskningsprojekt.

Ulfs rapport för VINNOVA om universitetens roll i kunskapsekonomin finns här. Föreläsningen kommer att finnas på ESBRIs hemsida så småningom. Rekommenderas varmt.

Kristina Alsér är landshövding i Kronobergs län, medlem i styrgruppen för Innovation för tillväxt och ordförande i Regional Dialog.

För att skapa tillräcklig innovationskraft måste vi på allvar utveckla det strategiska ledarskapet. Detta krävs för att hantera den snabba förändringstakten som är en följd globaliseringen vilken bland annat innebär ökad konkurrens och krav på nya lösningar. Ansvaret för innovation i näringslivet ligger i grunden på företagen själva. Men det är självklart att gott bemötande, positiva attityder, bra villkor och regler underlättar.

Innan jag blev landshövding i Kronoberg, med uppdraget att effektivisera, modernisera och föra in entreprenörskap i myndigheten, ledde jag miljöteknikföretaget Mercatus. När min man och jag tillsammans med två medarbetare köpte företaget år 2000 tog vi ett viktigt strategiskt beslut – att våga vilja växa. Vi insåg tidigt att utvecklingen inte skedde bakom vd:s skrivbord.  Skulle vi lyckas förverkliga visionen att med spjutspetsteknik som grund utvecklas till ett internationellt företag, var vi överens om att det krävdes ett strategiskt ledarskap.  Lätt att säga. Svårt i praktiken.

Genom att rusta medarbetarna med mod, vilja, kompetens, ansvar och befogenheter skapade vi en god grund för det strategiska ledarskapet. Jag kunde koncentrera mig på framtiden och de tre strategierna som skulle ta oss ut i världen:

• Kompetensförsörjning genom kontakter med universitet och högskolor,
• Finansiering och internationalisering genom bland annat engangemang i Exportkreditnämndens styrelse.
• Tekniska och andra mer mjuka lösningar genom samarbete med industriforskningsinstitut och doktorander.

Det blev början på en spännande och lyckosam resa med en arbetsmodell och ett strategiskt ledarskap som lever och frodas.

Erfarenheterna tog jag med mig in i min nya roll som myndighetschef. Jag insåg snart att om förändringstakten i det svenska innovationssystemet ska öka, måste den offentliga sektorn matcha näringslivet. Vilka goda exempel finns det att lära sig av? Vilka är hindren? Var ligger utvecklingsmöjligheterna?

Ta tillfället i akt att delta i dialogen kring strategiskt ledarskap här på vår blogg. Den kommer att påverka vår innovationsstrategi – Affärsplan Sverige som ska vara klar i höst!